J’ai détaillé dans mon précédent article les 5 principaux facteurs d’échec identifiés en méthodes agiles pour les projets de développement digital:

  1. Résistance au changement
  2. Manque de disponibilité du donneur d'ordre
  3. Mauvais management relationnel de l'équipe
  4. Manque de respect des itérations
  5. Manque d'outils logiciels

 

L’expérience nous montre que le principal point de friction dégradant la qualité du passage à l’agilité est humain.

Comme dans toute chaîne de responsabilité, c’est principalement le manager qui est décisionnaire du passage à l’Agilité qui endosse le risque d’échec de son équipe.

La gestion de l'agilité

En Agilité, le Product Owner est responsable de la priorisation des tâches car il est le seul en mesure de décider si la valeur d’un point à développer est plus important que les autres.

C’est en général un employé du client. Il connaît son business, son entreprise, les acteurs impliqués et le but à atteindre. Cette situation est bien maîtrisée dans les entreprises de taille importante mais dans le cas d'une PME le client est en général le patron ou un des cadres dirigeant l'entreprise.

Le Project Owner

En méthode Zappik, on l'appelle le Project Owner car il participe peu à l'élaboration du produit mais survole l'ensemble du projet pour prendre les décisions principales.

Il connaît son business mais n'a ni le temps ni les compétences pour prendre en main son projet

Le rôle d'évaluation des besoins des différents acteurs impliqués et qui doivent retirer un bénéfice à la réalisation du projet est opéré par le Project Maestro.

Les stakeholders

En Agilité ce groupe d’acteurs est appelé “stakeholder community”. Il est en général composé des membres de l’entreprise ayant un intérêt et exprimant des besoins quant à la réalisation du projet, mais aussi de ses clients, des utilisateurs finaux, des partenaires etc.

Les membres de cette communauté ont des profils extrêmement variés allant du responsable marketing, des vendeurs de terrain qui ont besoin de certaines fonctionnalités, du DSI qui veux interfacer les données de son système d’information avec la future application, ou l’utilisateur final qui veut pouvoir commander en trois clics.

En PME nous avons donc un PO qui n'a pas le temps mais qui connait son métier et ses besoins et des fournisseurs de services qui doivent essayer tant bien que mal de comprendre ce PO qui n'a que peu de temps à leur consacrer.

Le Project Maestro

 

Le profil du Project maestro est celui de l’homme orchestre.

C’est en fait un Business Analyst qui sait comprendre les besoins métier du client et sait les traduire en processus clairs et compréhensibles par l’équipe de développement.

Lorsque le Project Owner est le client (l’entreprise cliente), il est en fait le manager dédié à la réalisation du projet. C’est ici que les choses se compliquent.

L’indisponibilité des managers

Si vous êtes manager d’entreprise, vous avez implicitement un planning surchargé avec une multitude de tâches et de décisions à prendre.

Comment feriez-vous pour consacrer 100% du temps nécessaire à votre rôle de Project Owner en plus de vos fonctions actuelles?

Il n’y a qu’une seule réponse à cette question: déléguer.

Plan A - Déléguer en interne

Vous n’avez pas le temps, donc le premier réflexe est de déléguer les fonctions de gestion du projet à vos collaborateurs immédiats.

  1. Vos collaborateurs ont du temps disponible et les compétences requises.
    A ma connaissance ce cas de figure n’existe pas ou doit être très rare.

  2. Vous devrez donc recruter.

Qui dit recrutement dit délais et budget conséquents qui sont imputés obligatoirement sur le projet. Votre projet va coûter plus cher et vous allez repousser les délais initiaux…

 

Capacité de prise en charge

Pour gérer efficacement votre projet, vous devrez disposer des outils logiciels et d’une formation spécifique. Grâce à cette formation et aux outils vous permettant de gérer les points les plus importants du projet, vous pourrez sereinement assurer sa réussite.

Disposez-vous réellement de ces ressources nécessaires à la prise en charge du projet?

Cette question est fondamentale. Si vous en êtes à votre premier projet en Agilité la réponse est très certainement NON.

N’allez pas plus loin, votre projet n’a que très peu de chances d’aboutir correctement.

La seule décision sage est d’ajourner sa mise en chantier et de prendre le temps nécessaire pour vous former, vous et votre équipe , et de mettre en place la solution logicielle ad hoc.

Conclusion

Le passage à l’Agilité en interne n’est possible dans de bonnes conditions que dans le cadre d’un plan établi plusieurs mois à l’avance et avec une volonté affirmée au plus haut niveau de l’entreprise d’y consacrer les budgets nécessaires.

Dans le cas contraire, le malheureux manager qui s’y risque a toutes les chances d’y laisser des plumes car l’échec ou les déboires rencontrés lui seront imputés.

Plan B - Déléguer en externe

Déléguer en externe la réalisation Agile du projet est le seul moyen efficace pour le réaliser sans perturber le fonctionnement habituel de l’entreprise.

Le Proxy est un rôle qui peut s'avérer essentiel.

Le Proxy

Cette fonction consiste à se positionner en pivot entre le Product Owner (le client) qui connaît parfaitement son business et les priorités de l’entreprise, la communauté des usagers (“stakeholder community”) et le Project Maestro.

Le Project Owner n’est sollicité que pour définir les points prioritaires.
Les besoins de la communauté des usagers sont relevés par le Proxy qui se charge de coordonner les transmettre au Project Maestro et de valider les test d'acceptance.

Le manager de l’entreprise assurant le rôle de Project Owner est énormément soulagé de la gestion courante du projet et n’a pas besoin de disposer des compétences particulières et de temps habituellement requis pour son rôle.

En méthode ZAPPIK, le Proxy dispose de la même interface logicielle simplifiée que le PO. Il n’y a aucun délai de formation à prévoir.

Mais qu’en est-il de l’équipe de développement?

L’équipe de développement

Si l’équipe de développement interne n’est pas formée à l’Agilité et à l’utilisation des outils logiciels, il y a obligatoirement un délai de latence à prévoir, le temps d’assurer la formation des développeurs.

La résistance au changement et la mobilisation de l’équipe par un Manager externe est très souvent problématique et est un facteur de friction important.

La solution consiste à laisser le Project maestro travailler en externe avec son équipe, quitte à intégrer un volontaire au passage à l’agilité dans l’équipe de développeurs de l’entreprise.

Celui-ci devient alors un ambassadeur de l’Agilité et convertit doucement ses collègues au fil du développement du projet.

Conclusion

L’externalisation de l’Agilité est beaucoup plus facile en méthode ZAPPIK, lorsqu’un Project Maestro peut se mobiliser en recrutant une équipe externe dédie au projet. La résistance au changement des employés du client est alors contournée. En ajoutant un Proxy on augmente encore l'efficacité des processus.

Le projet a toutes les chances de se dérouler de façon fluide sans mobiliser outre mesure le manager de l’entreprise dont le rôle de Project Owner est réduit à l’essentiel: la hiérarchisation de ses besoins métier et la prise de décision sur les fonctionnalités à développer.

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